메뉴 건너뛰기

아이언맨대익

오늘도배운다


조회 수 200 추천 수 0 댓글 0
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

Article at a Glance

비용을 절감하는 7가지 방법

Spend Analysis: 각종 비용의 적정성을 검토하는 방법. 거래 단가, 거래 건수, 총 거래액, 결제 조건, 거래처 경영지표 등 계약서의 내용을 꼼꼼히 살피는 것이 중요.

Cost-Benefit Analysis: 지출 비용의 타당성을 검토하는 방법. 서비스나 보험에 가입할 때 가격이 싸다고 무조건 좋은 게 아님.

Benchmarking Analysis: 각 분야 1∼2위 기업의 좋은 사례를 참고하는 방법. 좋은 제도를 배우고 직원을 설득하는 데 도움이 됨.

Extra-Profits Analysis: 기업의 유휴자원을 활용해 추가 수익을 올리거나 비효율적으로 활용되는 자산을 폐기하는 방법. 공간 효율화나 임대를 통해 추가 수익을 올릴 수 있음.

Loss-Finding Analysis: 기업 내부에서 불필요하게 낭비되는 비용을 찾는 방법.

Cross-Checking Review: 기업 내 부서 간, 개별 공장 간의 비교를 통해 비용절감 방법을 찾는 방법.

Cost-Refund Review: 기업이 의무적으로 납부하는 각종 세금과 부담금을 자세히 검토해 불필요한 비용을 줄이는 방법.

 

불황의 파고가 높다. 2008년 미국 투자은행 리먼브러더스 파산 이후 GM, 포드의 구제 금융 등 글로벌 금융위기는 실물 경제로 전이돼 증시 폭락을 가져왔다. 2010년에는 그리스에서 시작한 경제 위기가 유럽 전체로 확대됐다. 미국 양적 완화 축소 및 중단, 한국의 최대 수출국인 중국의 성장 둔화, 경기 침체로 인한 유가 하락은 연쇄 작용을 일으켜 경제가 언제 다시 회복될지 기약할 수 없다. 잠재 성장률 전망도 현재의 3%에서 점점 하향해 한국도 일본처럼잃어버린 20을 겪을 수 있다는 암울한 전망도 나오고 있다. 어려워진 상황 속에서 개별 기업들이 다양한 생존 전략을 짜고 있다. 그중 빠지지 않은 것이 바로 원가를 포함한 비용절감 전략이다. 이제 기업 비용절감은 선택(choice)이 아니라 필수(must).

 

비용절감과 매출의 상관 관계

기업의 비용절감은 왜 중요한 것일까? 2015 3분기 한국은행이 발표한 외감법인(자산 규모 120억 원 이상) 3065곳을 대상으로 분석한 자료를 살펴보자. 전 산업 기준 매출액 영업이익률은 2014 3분기 4.5%에서 2015 3분기 5.6%로 상승했다. 같은 기간 매출액 세전순이익률은 4.0%에서 7.9%로 올랐다. ( 1)

 

 

2015 3분기 매출액 영업이익률 5.6%의 의미는 기업이 1000억 원의 매출을 올렸을 때 각각 영업이익으로 56억 원, 매출액 세전순이익으로 79억 원을 얻었다는 것이다. 이 결과를 이용해서 매출액 세전순이익과 매출액의 관계를 계산해보면 < 2>와 같다.

 

 

기업의 비용 절감액은 세전순이익의 100%와 같다고 볼 수 있다. 어떤 기업이 10억 원의 비용을 절감했다고 하면 2015 3분기를 기준으로 절감액의 12.7, 127억 원의 매출을 올린 것과 같다고 말할 수 있다.

지난해 비용절감 컨설팅을 진행한 한 회사의 경우 30억 원의 효과를 얻었다. 이것을 매출로 환산하면 360억 원 이상과 같다. 투자여력이 충분하지 않은 불황기에는 비용 절감을 반드시 고려해야 한다. 기업의 비용절감에는 100% 성공 법칙이 있다. 본고에서는 기업의 비용절감 방법론 및 사례에 대해 다뤘다.

 

실패한 비용절감

최근 뜨거운 감자로 부상한 옥시레킷벤키저( RB코리아) 사례를 통해서도 비용 절감을 생각해 볼 수 있다. 옥시레킷벤키저의 가습기 살균제로 인해 임산부와 영유아 등이 사망하면서 기업윤리가 도마 위에 올랐다. 제품 불매운동 및 기업의 퇴출운동까지 이어지고 있다. 이 사건이 이처럼 커지게 된 것은 가습기 살균제를 제조하고 판매한 기업이 원재료 화학물질의 안정성 실험을 생략했기 때문이다. 당시 가습기 살균제 시장 규모가 20억 원인데 실험 비용이 3억 원이었다. 옥시는 이 실험 비용을 아끼기 위해 응당 해야 할 실험을 하지 않았던 것이다. 이처럼 꼭 해야 할 필수적인 실험조차 하지 않는 것을 두고 원가 절감이라고 말할 수 있을까?

 

비용 절감에 있어 중요한 네 가지 개념을 정리해보면 다음과 같다. △기업에서 불필요하게 낭비되는 비용을 찾아 절감할 것기존 제품이나 서비스의 품질을 훼손시키지 않을 것절감 금액은 기업의 핵심 자산에 재투자할 것비용 절감에 대한 임직원의 충분한 동의를 얻을 것 등이다.

 

네 가지 요소 가운데 하나 더 강조하자면 절감액이 그 자체로 끝나는 것이 아니라 새로운 투자 재원으로 활용돼야 한다는 점이다. 이를전략적 비용절감(Strategic Cost Reduction)’이라고도 한다. 현재 컨설팅이 진행 중인 한 전문병원에서는 비용 절감액을 내방 환자들의 주차 설비 개선에 투자할 계획이다. 고객이 더 편하고 쉽게 병원 진료를 받도록 해서 고객 만족도를 높이겠다는 것이다. 외부 출력 전문사인 한 회사는 절감액을 회사 인쇄 출력 장비를 업그레이드하는 데 재투자했다. 이 회사는 추가 고객 유치에 성공해 기존보다 매출을 25% 이상 올릴 수 있었다.

 

‘비용절감의 모범이라 불리는 일본의 도요타자동차도 실패의 경험을 갖고 있다. 도요타의 TPS(Toyota Production System)생산 효율 측면에서 가장 적합한 방식이라는 평가를 받으면서 도요타의 경쟁력을 높이는 근간이 돼왔다. TPS 방식으로 낭비를 제거하고 품질 경영을 하던 도요타가 2009년과 2010년 각각 1000만 대 이상의 리콜을 하는 사태가 빚어지는데 여기에도 잘못된 원가 절감이 숨어 있었다.


도요타는 2009 8월 가속페달 걸림 문제로 540만 대를 리콜했다. 2010 1월과 2월에도 가속 페달, 브레이크 가동 불능 등의 원인으로 480만 대 이상을 리콜했다. 이런 문제의 주요 원인은 크게 두 가지다. 첫 번째 원인은 과도한 해외 생산 기지 확장이다. 당시 세계 1위를 목표로 하던 도요타는 경쟁력 확보를 위해 많은 생산기지를 해외에 설립했는데 이는 원천 경쟁력의 토대인 품질 관리에서 문제를 일으켰다. 두 번째 원인은 과도한 원가 절감이다. 당시 도요타는 엔고의 환경 속에서 한국의 현대차와 치열한 경쟁을 펼치고 있었다. 2005∼2008 CEO였던 와타나베 가쓰아키는 “2010년까지 모든 부품의 납품가격을 30% 인하할 것을 강력히 주문했다. 이 때문에 도요타는 공급받는 부품의 질을 낮춰서라도 가격을 맞출 수밖에 없었다. 설계 기간도 18개월에서 12개월로 단축하고 무리하게 글로벌 아웃소싱을 진행했다. 한마디로 도요타의 상징인불필요한 낭비 원인을 제거해 지속적인 원가절감을 추진하며 고품질의 자동차를 제공한다는 가치는 사라지고 오로지원가절감을 통한 가격경쟁력 확보에만 주력하는 상황이 된 것이다. 그 결과는 1000만여 대의 리콜과 고객의 불만이라는 초라한 성적표였다.

 

도요타와 비슷한 예로 Bank of America(BOA)를 들 수 있다.1) 2007년 미국발 금융위기 이후 비용구조가 악화된 BOA는 부실 모기지 처리, 메릴린치 통합, 소송 합의금 등으로 이자 외 비용이 652억 원에서 831억 원으로 급증했다. 은행의 비용 지표를 나타내는 C/I 비율(Cost/Income ratio)도 경쟁 관계에 있던 JP모건이나 시티은행, 웰스파고은행보다 훨씬 높았다.

 

위기의식을 느낀 BOA 2011 9월 대대적인 비용절감 프로젝트 ‘New BAC’를 진행한다. 이를 통해 4년 동안 지점 축소와 인적 구조조정, 마케팅 비용 절감 등을 통해 21억 달러( 24150억 원)의 비용을 줄였다. 경쟁은행과 비교해 비용 절감액이 더 많았다. 비용절감에 성공한 BOA의 실적은 어떻게 됐을까? 미국 내 대형 상업은행 중 최대 규모의 순수익을 실현했던 BOA는 비용절감 프로젝트 진행 후 오히려 3위 은행으로 떨어진다. C/I 비율도 2010 74.6%에서 2014 88.3%로 올라 비용구조가 더 악화된다. 이유는 무엇일까? 비용절감 프로젝트로 영업 경쟁력이 크게 떨어졌기 때문이다. 지점 축소와 대대적인 인적 구조조정이 소매대출 위축, 예금 조달 기능 축소를 가져왔던 것이다. 비용절감이 본래 핵심가치의 역량을 해친다면 아무리 비용을 절감했다 하더라도 의미가 없다는 것을 잘 보여주는 사례다.

 

3가지 비용절감 방법(구매/운영/시설)7가지 분석 방법

기업 비용절감 프로젝트를 진행할 때 크게 3가지 방법으로 개선사항을 찾을 수 있다. △구매방법의 적정성을 분석해서 개선 방법을 찾는 구매개선

△기존 업무나 장비의 효율적 운영, 사용자 관리 등의 방법으로 비용을 절감하는 운영개선투자가 필요한 시설개선이나 인프라 개선, 고효율화 등의 시설개선이 있다. ( 3)

 

 

기업에서 비용절감을 진행할 때 가장 중요한 것은 자사의 비용 현황 파악이다. 구매개선의 경우 특히 그렇다. 이를 위해서는 계약서의 꼼꼼한 관리가 필수다. 계약 기간 중 계약 내용이 변경되거나 계약 종료 또는 계약 만료가 되어도 계약서 갱신과 폐기를 소홀히 하는 경우가 많다. 이럴 때는 변경되거나 바뀐 계약 내용을 바로 업데이트해야 한다. “계약서를 정확하게 작성하고 계약내용을 준수하면 계약 관리비용을 33∼41% 줄일 수 있다라는 말처럼 계약서의 작성과 관리는 아주 중요하다.

 

A기업은 고객에게 제공하는 제품의 박스를 사는데 연간 20억 원을 지출했다. 현황 파악을 위해 계약서를 보여달라고 요청했다. A기업이 보내온 것은 5년 전 작성한 계약서로, 바뀐 내용이 반영되지 않은 것이었다. 계약서를 업데이트함과 동시에 계약서의 내용을 자세히 살폈다. 계약서를 살펴보니 납품 박스의 80%를 공급하는 회사는 전문 박스 제조사가 아니라 납품 박스에 로고를 인쇄하는 인쇄전문업체였다. 인쇄전문업체의 경우 전문 박스 제조사보다 공급 가격이 높고 거품이 끼어 있을 가능성이 높다고 판단했다. 그래서 A기업의 제품용 박스를 전문 박스 제조사에 아웃소싱했다. 5개 업체를 대상으로 매출 규모, 주요 거래처, 보유 물량 등의 견적서를 받아 비교했다. 기존 거래처와의 단가 인하 협상도 동시에 진행했다. 신규 업체 도입, 기존 납품 가격 인하 등으로 A기업은 약 5억 원의 비용을 줄일 수 있었다. 기존 박스 비용의 4분의 1을 절감한 셈이다.

 

운영 개선을 살펴보자. 임대 복합기의 경우 기업들이 처음 도입할 때 임대료를 낮추는 데만 관심을 쏟고 이후에는 관리에 소홀한 경우가 많다. 기기 가동률, 개인별 출력관리, 적정 사양 여부 등에 대해 꼼꼼히 보는 기업이 거의 없다. 과도한 출력 약정으로 불필요한 요금을 추가로 내고 있지는 않는지, 동선을 고려해 기기가 알맞게 배치돼 있는지 등도 고려해야 하지만 실상은 이와 다르다. B기업은 전문건축설계 및 인테리어 디자인 서비스 회사로, 20대의 임대 복합기를 사용했다. 이 회사는 월 2500만 원, 연간 3억 원대의 임대료를 지급하고 있었다. 코스트제로는 비용 타당성 검토를 위해 기존 계약서 검토 및 기간별 실제 출력량 등을 분석했다. 직원별 인터뷰를 통해 기기 및 기기 관리의 불편사항에 대해서도 파악했다.

 

결과는 다음과 같았다. 20대 중 5대는 사실상 사용량이 월 2000장 미만이었다. 그런데도 기본 약정이 다른 기기와 동일하게 1만 장으로 돼 있어 비용이 낭비되고 있었다. 복합기의 사양도 7가지로 각각 다른 스펙의 기기가 배치돼 있었다. 이는 토너 등 각종 소모품 관리를 어렵게 했다. 코스트제로는 개선 작업에 착수했다. 사용량이 적은 5대는 월 약정을 1만 장에서 2000장으로 줄였다. 이를 통해 기본 요금을 줄일 수 있었다. 컬러와 모노 사용량도 출력량에 맞춰 변경했다. 효율적인 복합기 사용을 위해 사용자가 많은 층에 더 많은 복합기를 배치했다. 사용량이 적은 팀에는 낮은 스펙의 복합기를 신규 배치했다. 또 과도한 컬러 사용으로 인한 추가 비용 발생을 막기 위해 컬러 출력량을 적정량으로 통제했다. 청구 요금 과납 문제도 발견해 개선하도록 했다. 이런 노력을 통해 B기업은 연간 3억 원의 임대료 가운데 30%가 넘는 1억 원에 가까운 비용을 절감했다.

 

시설개선은 기업의 투자가 필요한 경우가 많다. 회사 경영진은진행하는 시설투자가 장래에도 계속 효과를 낼 수 있는가’ ‘투자 회수 기간이 어느 정도인가등을 검토한 후 투자 여부를 결정해야 한다. C병원은 병상 수 300개의 종합병원이다. 외래 및 입원 환자를 위한 전기, 수도, 난방 등의 에너지 비용 절감이 주요 이슈였다. 연간 에너지 비용, 냉온수기의 배기 가스 온도, 상하수도관의 노후화 여부, 절수 장치 사용 여부, 도시가스 온압보정기 설치 여부 등 여러 부문을 진단했다. C병원은 시설투자를 위해 총 2억 원의 투자를 집행했고, 1년 반 만에 투자 비용 전액을 회수했다.


구매, 운영, 시설이라는 세 가지 측면에서 개선을 실행하기 위해 다음 7가지 방법을 참고하면 유용하다.


 



Spend Analysis 기업이 지출하는 각종 비용의 적정성을 검토하는 방법이다. 이를 위해서 가장 중요한 것은 정확한 현황을 파악하는 것이다. 거래명세서, 청구서 등을 통해 거래 단가, 납기, 거래건수, 총 거래액, 결제조건, 거래처 경영지표 등을 종합적으로 파악하면 그 안에서 비용절감의 방법이나 업무 효율을 높일 방법을 찾을 수 있다. 기존 거래처에 대한 만족도가 떨어진다면 신규 업체 선정을 위한 평가 리스트와 RFQ(Request for Quote)를 준비해야 한다. 평가 리스트에는 신규 공급사의 신용도, 적정 단가, 소재지 등의 기준을 놓고 최소 5곳의 업체를 살펴보는 것이 좋다. 신규 업체는 6개월 또는 1년 단위의 정례 평가를 통해 사후관리를 해야 한다.


 



Cost-Benefit Analysis 지출 비용의 타당성을 검토하는 방법이다. 건물, 기계 장비, 법인 차량의 각종 사고에 대비해 기업들은 각종 보험에 가입한다. 이때 여러 곳에서 견적서를 받아보고 최저가 또는 낮은 금액으로 최종 보험사를 선택한다. 무조건 낮은 보험사를 선정하는 것은 나중에 사고가 발생했을 때 오히려 적절한 보상을 어렵게 한다. 결과적으로 보험을 들고서도 비용을 지불해야 하는 상황이 되기도 한다. 보험 상품을 결정할 때는 기업 내 해당 자산의 중요도나 보험사별 적정 평가액, 보험료 등의 여러 조건을 놓고 결정해야 한다. 보험을 포함해 기업과 관련된 서비스를 선택할 때 지출 비용이 타당한지 꼭 검토해야 한다.


 



Benchmarking Analysis 새로운 업무 프로세스나 서비스를 도입할 때 각 분야 1∼2위 기업의 좋은 사례(Best Practice)를 참고하는 방법이다. 컨설팅을 진행한 금융회사는 영업직원의 통신비와 보조금 지급 규모가 점점 커지는 것이 고민이었다. 한해 지급되는 비용만 85000만 원에 이르렀다. 직원 반발과 조직의 사기 저하가 우려돼 무조건 이를 삭감할 수는 없었다. 그래서 이 회사는 동종 업계의 다른 회사를 벤치마킹했다. 5곳의 경쟁사를 비교해 보니 자사보다 매출과 수익이 높은 회사에서도 보조금이 없거나 부서장급 이상에만 보조금을 지급하고 있었다. 이를 근거로 이 회사는 1차로 개인별 통신 보조금을 축소하고, 2차로 직원에게 지급하는 통신사와 전화 기종을 통일했다. 또 법인 요금제 도입, 망내 요금 및 지정구역 할인제도를 도입해서 기존보다 30%의 비용을 절감했다.


 



Extra-Profits Analysis 기업의 유휴자원을 활용해 추가 수익을 올리거나 비효율적으로 활용되는 자산을 폐기하는 방법이다. 공간 효율화를 통해 추가적인 공간을 올리거나 만들어 창고나 서고, 체력 단련실 등을 설치할 수 있다. 다른 기업에 임대해 추가 수익을 올릴 수도 있다. “공간은 소유하면 비싸지고 공유하면 풍성해진다는 말이 있다. 공간 효율화는 기업이 별도 수익을 올릴 수 있는 좋은 방법이다.


 



Loss-Finding Analysis 기업 내부에서 불필요하게 낭비되고 있는 비용을 찾는 방법이다. 기존 방식대로 사고하고 일하다 보면 실제 비용이 새어나가도 보이지 않는다. 조직원들은 비용이 낭비되는 걸 인식하지 못하는 경우가 많다. 기존 방식이 무조건 옳으며 변화를 두려워하는현상 유지 편향(Status Quo Bias)’을 벗어나야 한다.


 



Cross-Checking Review 기업 내 부서 간, 개별 공장 간의 비교를 통해 비용절감 방법을 찾는 것을 말한다. Benchmarking Analysis가 외부에서 비교대상을 찾는 방법이었다면 이는 기업 내부에서 비교대상을 찾는 것이다. 현장을 살펴보면 의외로 많은 기업들에서 팀과 팀, 공장과 공장 간의 커뮤니케이션이 부족한 경우를 많이 보게 된다. 한 식품회사는 3곳의 대형 공장을 운영하는, 연 매출 1조 원에 가까운 회사였다. 식품을 만드는 회사인 만큼 생산직원들의 유니폼 세탁이 무엇보다 중요했다. 이 회사는 공장 3곳이 자체적으로 유니폼 세탁을 해왔는데, 세탁 방식이 모두 달랐다. 어떤 공장은 100% 위탁 방식, 어떤 공장은 자체 직영 세탁 방식을 채택하고 있었다. 공장의 세탁비용은 연23000만 원에 이르렀다. 세탁비용의 3분의 2가 외부 위탁 방식을 채택한 공장에서 발생한다는 사실을 발견했다. 이를 파악한 회사는 외부 위탁을 직접 세탁으로 전환해 연간 세탁비용을 70% 이상 대폭 줄일 수 있었다.




Cost-Refund Review 기업들이 의무적으로 내는 각종 세금과 부담금을 자세히 검토해 불필요한 비용을 줄이는 방법이다. 국가나 지방자치단체, 공단 등에 내는 각종 세금은 상세조건에 따라 감액 혹은 환불 받을 수 있는 경우가 있다. 기업에서 이런 점을 꼼꼼히 따져보면 관련 비용을 줄일 수 있다.



지금까지 3가지의 비용절감 방법과 7가지의 분석 방법에 대해 살펴봤다. 위의 방법론은 대부분의 비용절감 컨설팅 현장에서 아주 중요하게 사용되는 것이다. 잘 숙지하고 활용하면 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이다.


성공적 비용 절감을 위한 3가지 전제 조건



현장에서 비용절감을 추진할 때 다음 세 가지를 기억해야 한다.



첫째, 비용 절감을 눈에 보이게(Visible) 하라. 많은 기업들이 위기를 강조하며 비용절감의 필요성을 역설한다. 하지만 직원들은 이를일회성 활동’ ‘주먹구구라고 생각한다. 왜 그럴까? 눈에 보이지 않기 때문이다. 기업 경영의 현상이나 문제, 그에 따른 결과를 눈에 보이도록 시각화하면 도움이 된다.


 



1997년 말 부채율 1114%, 600억 원의 적자를 기록하며 생존불가판정을 받은 한국전기초자의 사례를 보자. 이 회사는 모두의 예상을 뒤엎고 2000 1767억 원의 순이익을 내는 회사로 탈바꿈한다.



이것이 어떻게 가능했을까. 우선 당시 대표는 하루 3회에 걸쳐사원과의 대화를 실시했다. 이를 통해 IMF 구제 금융위기 속의 어려운 회사 상황과 자금 문제 등에 대해 직원에게 구체적으로 설명했다. 현재 처해 있는 모든 상황을 알리고 어떻게 이 위기를 극복할 수 있는지 방법론을 제시했다. 직원들은 회사의 상황을 알고 단합해 어려움을 극복해 나갔다. 이처럼 비용절감은 직원들의 눈에 보이고(See) 문제점을 느낄 수 있어야(Feel) 시작할 수 있고, 성공할 수 있다.


 



둘째, 과거를 묻지 말라. 공자는 사람을 평가할 때지난 과거를 묻지 말고 현재에 주목하라고 강조했다. 중요한 것은 출신, 배경, 학력이 아니라 현재 눈에 보이는 모습이라는 것이다. 이런 자세는 비용 절감을 진행할 때도 유효하다. 좋은 비용절감 개선안이 제안됐을 때 일부 회사에서는진작에 하지 않고 뭐했냐고 타박하거나 추궁하기도 한다. 이런 상황에서는 직원들이 적극적으로 비용 절감 아이디어를 내지 않으며 참여율도 낮을 수밖에 없다.


 



셋째, 비용절감 성과제를 운영하라. 비용절감과 관련해 설문조사를 해보면 직원들은 대부분또 다른 일’ ‘알면서도 나서고 싶지 않은 일이라고 인식한다. 또 효과적인 비용절감을 위해 적절한 인센티브를 원한다는 답도 많았다. 비용절감 성과제를 운영하면 직원들로 하여금 좋은 동기부여가 될 것이다.


 



비용절감을 강조하면서 납품 업체의 단가를 일방적으로 인하하고 기존 예산을 일률적으로 삭감하는 방법이 효과적이라고 하는 이들도 있다. 하지만 이런 방식은 장기적으로 악영향을 불러온다. 납품 업체의 수익성을 약화시켜 품질 저하를 야기하며 결국은 고객의 신뢰도 잃게 한다. 비용절감의 네 가지 개념을 상기하고 본질을 잃지 않도록 해야 한다.


 




생각해볼 문제

1비용절감의 네 가지 원칙(불필요하게 낭비되는 비용을 찾아 절감할 것, 기존 제품이나 서비스의 품질을 훼손시키지 않을 것, 절감 금액은 기업의 핵심 자산에 재투자할 것, 비용 절감에 대한 임직원의 충분한 동의를 얻을 것)을 잘 지키고 있는가?

2나쁜 비용절감을 추진하고 있는 것은 아닌가?

3비용절감을 위해 직원을 독려하고 적정한 인센티브를 주고 있는가?

4소모품, 전력비, 법인폰 등 곳곳에서 불필요하게 낭비되는 비용은 없는가?






DBR mini box

근무복 단순화·1층 접견실엔 커피숍, 비용 줄이고 수익 생기고길은 있다!

 

편집자주

이 기사는 ()코스트제로의 도움으로 작성됐습니다.

 

근무복 및 소모품 비용 절감

A기업은 전국 세 곳에 공장을 둔 제조 대기업이다. 이 회사는 매년마다 생산직 직원에게 동복과 하복을 지급한다. 회사가 근무복으로 지급하는 연간 비용은 약 25000만 원. 코스트제로는 근무복과 관련해 어떻게 비용을 절감할 수 있는지를 살폈다.

 

우선 A기업의 근무복은 종류가 너무 많았다. 근무복 상하의, 위생모, 장갑, 장화 등을 모아봤더니 너무 세분화돼 있었다. 여러 가지 종류 중에서 직원들은 자신이 쓸 수 있는 것 중 하나를 골라 썼다. 예를 들어 공장 내의 모든 사람이 다 동일한 장갑을 쓰는 게 아니었다. 용도별로는 물론, 직책별로도 다른 장갑을 사용했다. 같은 일을 하더라도 직책에 따라 사용하는 장갑이 달랐던 것이다. 또 하나 눈에 띄었던 점은 동일한 재질의, 동일한 물품을 납품받는 데 공장별로 지불하는 단가가 달랐다. 같은 제품이라 하더라도 한 공장에서는 900, 다른 공장에서는 1000, 다른 공장에서는 1100원에 납품을 받고 있었다. 심지어 동일한 공장에서 같은 물건을 납품받더라도 공장 내 담당자가 누구냐에 따라 단가가 다르기도 했다. 규모가 큰 기업임에도 불구하고 이런 부분을 통합 관리하는 시스템이나 솔루션이 없었다. 공장 관리와 관련해 여러 가지 복잡한 일이 많다보니 소모품과 관련해서 회사가 크게 신경을 쓰지 않는 것이다.

 

코스트제로는 우선 소모품의 종류를 최적화했다. 원래 세 개 공장에서 쓰이는 소모품의 종류가 30개 이상이었다면 이를 최대 10개 수준으로 대폭 줄였다. 용도별로 지정해서 장화, 위생모, 근무복 등을 최대한 단순화했다. 또 같은 제품을 납품받을 경우 단가를 일원화했다. 각각 공장이 있는 지역 근처의 납품업체를 활용하되 회사 차원에서 단가를 통일한 것이다. ‘가격 단일화라고 하면 전국적으로 한 공장에서 같은 가격으로, 여러 공장에 납품하는 것이라 생각할 수 있다. 하지만 이는 좋은 방법이 아니다. 공장이 지역적으로 분산돼 있을 때 납품회사를 한곳으로 모는 것은 오히려 물류비만 늘릴 수 있기 때문이다. 이 때문에 공장 가까이에 있는 회사를 고르되 같은 물건에 대해 가격만 동일하게 했다.

 

위생모 관련 비용도 절감했다. 보통 현장에서는 두 가지 종류의 위생모를 많이 쓴다. 면으로 된 것, 땀 흡수가 잘 되는 기능성 위생모가 그것이다. 소재가 면인 것은 한국에서 재료를 쉽게 구할 수 있다. 하지만 기능성 위생모의 경우는 재료를 일본에서 수입해야 하는 경우가 많다. 이 경우 재료 자체의 비용도 비싸고 물류비까지 들기 때문에 회사의 비용부담이 커진다. 그래서 코스트제로는 위생모를 모두 면으로 통일했다. 이렇게 해서 약 10%의 비용절감을 이뤄냈다.

 

전력비 종합 진단

전력비는 기업 비용에 상당한 양을 차지한다. 허투루 낭비되는 전력비만 절감해도 비용을 크게 줄일 수 있다. 월 계약전력(소비업체가 한국전력에서 공급받기로 계약한 전력량) 1000㎾ 이상인 기업은 전기기사 자격증을 가진 전문가를 고용해야 한다. 1000㎾ 미만이면 전기안전관리대행사를 사용할 수 있다. 대부분의 대기업에서는 전기기사 자격증을 가진 전문가를 고용해 전력비를 수시로 진단하며 누수되는 비용이 없도록 신경 쓴다. 하지만 중견, 중소기업에서는 전력비를 제대로 관리하는 곳이 많지 않다. 대부분 외주용역 업체를 고용해 하다보니 한 달에 두 번 정도 관리를 받는데 곳곳에 누수 전력이 발생한다.

 

전력비를 아끼는 가장 좋은 방법은 전기사용량을 줄이는 것이다. 회사 내의 철저한 교육과 관리를 통해 최대 10%까지 절감할 수 있다. 퇴근 시간 이후 불필요한 전력 차단하기 등을 실천하면 된다. 이런 기본적인 매뉴얼만으로도 얼마의 전력을 절감할 수 있다. 하지만 추가적으로 비용을 더 절감하려면 통합관제 시스템이나 솔루션 등 투자를 해야 하는 경우가 대부분이다.

 

B회사는 1년에 전기료로 2억 원 정도를 지출하는, 매출 500억 원 규모의 회사였다. 월 계약전력이 1000㎾보다 적었기 때문에 전기안전을 관리하는 전문가가 없이 외부에 아웃소싱을 통해 전기를 관리하고 있었다. 그런데 이 회사는 변압기, 변전기 등을 만드는 회사였다. 전기와 관련한 기기를 만드는 제조업체로, 회사 직원 가운데 전기공학 박사가 여럿이었다. 코스트제로에서 전력비 부문에서 컨설팅을 하겠다고 했을 때 회사의 반응은우리 회사가 전문가가 여러 명이다. 지금도 잘하고 있는 분야다라는 식의 반응이 주류였다. 하지만 설득 끝에 전력비 분야의 컨설팅을 하기로 했고 결과적으로 12% 정도의 비용을 줄일 수 있었다.

 

컨설팅을 위해 가장 먼저 계약전력이 적정한지를 살폈다. 보통 전기요금을 낼 때 계약전력과 사용전력을 더한 비용을 지불한다. 계약전력에 대해서는 기본요금이 부과된다. 계약전력량에 대해서는 소진 여부와 상관없이 동일한 비용을 지불하는 것이다. 그래서 애초에 계약전력을 적절하게 설정하는 것이 중요하다.

 

두 번째로 살펴본 것은 역률이다. 전체 전력 공급량 가운데 유효전력량의 비율을 역률이라 한다. 전기요금이 얼마나 효율적으로 사용됐느냐에 따라서 사용요금이 결정되기 때문에 역률을 관리하는 일이 필요하다. 보통 100만큼의 전기가 들어오면 100을 모두 쓸 수 있다고 생각하지만 그렇지 않다. 시설의 노후화나 누수로 인해 어떤 기업에서는 100의 전기를 받고도 70만 쓰게 된다. 반면 시설관리나 전기관리에 철저한 기업은 특별한 누수 없이 받은 전기를 잘 쓰는 것이다. 누수 여부는 객관적으로 측정이 가능하다. 정부에서는 효율적으로 전기를 사용한 기업에 전기요금을 할인해준다. 반대의 경우 벌금을 물린다. 그래서 회사 곳곳에서 새는 전기는 없는지 살펴봤다. 컨버터나 변압기가 노후화됐는지, 쓸데없이 공회전이 일어나고 있는 설비는 없는지 등을 조사했다. 이 두 가지 부분을 조사해 적절하게 조절했다.

 

마지막으로 살펴본 것은 전기안전 대행업체 수수료였다. 이 회사는 계약전력이 1000㎾ 미만으로 전기안전관리대행사에 수수료를 내며 서비스를 받고 있었다. 그런데 여기 있는 공학박사들을 보니 전기기사 자격증을 가진 경우가 많았다. 그 직원들이 할 수 있는 일임에도 대행사에 비용을 지불하고 있었던 것이다. 코스트제로는 공학박사 학위를 가진 직원들과 브레인스토밍을 했다. 직원들은나는 이 회사에 안전관리를 하려고 온 게 아니다. 실제로 내가 그 일을 하려면 할 수 있지만 나의 업무는 이것이 아니다라는 식으로 말을 했다. 전기 안전과 관련해 문제가 생기면 져야 할 책임도 그들에게는 부담스러웠다. 이 분야 일을 맡더라도 자신들의 실적으로 평가받지 못했다. 관련한 일을 파트너사나 다른 회사에 해주면 자신이나 자신이 속한 팀에 실적으로 잡히는데 자사에서 그 일을 하면 그 어떤 인센티브도 없었던 것이다.

 

코스트제로는 임원과 직원과의 대화를 통해 협상안을 도출했다. 회사의 건물은 두 동이었다. 한 동에서는 대행사를 통해 전기 안전관리를 하고, 또 다른 동에서는 직원들이 전기 안전관리를 하기로 했다. 100% 모두 전담하라고 하면 부담이 될 수 있기 때문에 타협점을 찾은 것이다. 또 안전대행 수수료로 지불했어야 할 금액의 절반을 직원들의 매출 실적으로 잡아주기로 했다. 절감된 비용의 일부를 실적으로 인정받도록 한 것이다. 이후 회사는 총 11%가 넘는 전력비를 절감할 수 있었다.

 

접견실 용도 개선

C기업은 대기업으로 코스트제로가 컨설팅을 할 당시 수천억 원의 적자에 허덕이고 있었다. 코스트제로는 매출을 올리는 것도 회사의 영리를 추구하는 방법이지만 비용을 쓰지 않는 것도 영리를 추구하는 다른 방법이라고 판단했다. 유휴 공간, 유휴 인력, 유휴 장비 등을 찾아 낭비를 줄이고자 했다.

 

C회사의 건물 구조를 곳곳이 살펴보니 1층에는 접견실이 있었다. 코스트제로는접견실을 임대공간으로 만들면 어떨까라는 가설을 세웠다. 임대공간을 만들면 매달 임대료를 통해 새로운 수익을 창출할 수 있을 것이라 생각했다. 아이디어를 내고 실무담당자와 미팅을 했다. 그런데 실무담당자들이 의견에 반대하고 나섰다.

 

반대논리의 첫 번째는 5년 전에 같은 의견을 제안했는데 윗선에서 거절했다는 것이었다. 코스트제로는 5년 전과 컨설팅을 받는 지금의 상황은 완전히 다르다고 말했다. 5년 전에 이 회사는 흑자로 잘 운영되고 있었지만 지금은 인력 구조조정을 해야 할 정도로 상황이 나쁘다고 설득했다. 줄일 수 있는 비용은 최대한 줄이고, 만들 수 있는 비용은 최대한 창출해야 한다고 했다. 또 코스트제로가 조사한 시장조사 결과를 말했다. C기업이 있는 지역은 도심지로, 고층빌딩이 많은 곳이었다. C기업 반경 100m를 돌아보니 고층빌딩 가운데 1층을 접견실로 쓰는 곳은 단 한 군데도 없었다. 대부분 임대를 통해 임대수익을 얻고 있었다. 이 부분을 강조했다.

 

반대한 두 번째 이유는 출입자 동선이었다. 임대수익을 받기 위해 커피전문점을 만들면 자사 클라이언트와 커피전문점에 출입하는 손님이 같은 문을 이용한다는 것을 회사 측은 불편하게 생각했다. 그러면 다른 곳을 뚫어 문을 만들어야 하는데 이는 또 다른 문제를 야기한다는 것이다. 건물을 승인 받으려면 법정 조경면적이라는 것을 만들어야 한다. 환경친화적인 화단 같은 것이 건물 주변에 일정 정도 있어야 한다는 의미다. 그런데 문을 추가로 만들기 위해 공사를 하면 법정 조경면적이 줄어들 여지가 있었다. 이 공간을 훼손하지 않고 문제를 해결할 방법을 찾아야 했다. 현재 이 건물 접견실로 가기 위해서는 회전문과 회전문 양 옆에 유리문이 있었다. 코스트제로는 문을 새로 하지 말고 세 개의 문 가운데 하나의 유리문만 커피전문점으로 통하도록 구조를 변경했다.

 

접견실 용도 개선으로 C기업은 이전에 없던 수익을 창출해 냈다. 접견실이 있을 때는 이곳에 인터넷, 수도, 전기 비용을 비롯해 이곳을 관리하는 직원 두 명을 둬서 추가 인건비까지 들었다. 그런데 사무공간을 효율화함으로써 지불되는 비용을 줄이고 추가 수익을 얻을 수 있었다.

 

무인방범 서비스 통합계약

D기업은 전국에 공장을 여러 개 갖고 있는데 무인방범 서비스 두 곳을 이용하고 있었다. 방범 회사 두 곳을 이용했지만 각각 별개 시스템으로 호환성이 없고 특별한 시너지 효과도 없었다. 코스트제로는 서비스 업체 두 곳을 한 곳으로 줄일 수 없는지에 대해 살폈다. 설치된 카메라의 기능, 위치, 개수, 출동 서비스, 출입근태 관리 서비스 지원 등 여러 가지 요건을 살펴 이를 일원화할 수는 없는지를 분석한 것이다. 컨설팅을 받은 후 D기업은 방범 서비스 업체를 한 곳으로 단일화했다. 이를 통해 연간 지출 비용을 20% 절감할 수 있었다.

 

법인폰 사용 최적화

E기업은 임직원에게 총 19대의 법인폰을 지급하고 있었다. 법인폰 사용료의 최적화를 통해 비용을 절감할 수 없을지를 고민했다. 코스트제로는 우선 현재 임직원이 사용하는 문자, 데이터, 통화 사용량을 조사했다. 그들이 어떤 용도로 법인폰을 어떻게 사용하는지 살펴봤다. 데이터 사용량이 많다면 어떤 장소에서 데이터를 주로 쓰는지, 한 건물 안에서 데이터를 사용한다면 와이파이 환경을 만들어주면 더 낫지 않을지 등을 고려했다. 법인폰 사용자에 맞춰 요금제를 최적화하고 단순화시킴으로써 회사는 연간 법인폰 지출 비용을 약 25% 줄였다.




 


정지영 기자 jjy2011@donga.com



고경수 ㈜코스트제로 대표 ceo@costzero.co.kr



필자는 비용절감 컨설팅 기업인 ㈜코스트제로의 대표다. 한국 기업의 특성에 맞는 비용절감방법론을 활용해서 총 230여 개 기업의 비용절감 컨설팅을 성공적으로 진행했다. 한국컨설팅산업협회 비용절감센터장, 지자체발전지원센터 예산절감 참여 대표로도 활동했다. 비용절감을 통한 기업 경쟁력 강화라는 이념을 갖고 KAIST, SERI-CEO, 국회 예산처 등에서비용절감을 주제로 강연 및 강의를 활발히 하고 있다.



?

오늘도배운다

저에게 필요한 정보들을 수집해 놓는 곳입니다. 여러분들에게도 도움이 되는 자료라 생각합니다. 동시에 여러분들이 좋은 자료가 있으시면 같이 올려주세요.

List of Articles
번호 제목 글쓴이 날짜 조회 수 추천 수
공지 비공개 글에 대한 안내 시마과장 2015.12.23 618 0
634 How Kirkland Signature Became One of Costco’s Biggest Success Stories 큰일꾼큰두부 2017.09.12 52 0
633 [고태진의 관세이야기] 병행수입의 대중화 큰일꾼큰두부 2017.08.30 12 0
632 로레알, 키워드 광고 예산 일부 아마존으로 전환 “적과의 동침” 큰일꾼큰두부 2017.08.24 4 0
631 마케팅 전략 secret 큰일꾼큰두부 2017.08.11 0 0
630 맥킨지가 직접 경영한 회사는 왜 망했을까? 큰일꾼큰두부 2017.01.12 229 0
629 品質보다 이미지가 우선? 트럼프에게 마케팅 배워라 큰일꾼큰두부 2016.12.14 231 0
628 로열티 책정 방법 큰일꾼큰두부 2016.11.23 242 0
627 잘나가는 스타벅스의 '드라이브스루' 전략 큰일꾼큰두부 2016.11.14 287 0
626 '가진 자가 더 많은 것을 가진다' 1 큰일꾼큰두부 2016.11.09 209 0
625 [SNS 풍향계] 티몬이 페이스북을 이용해 매출 올리는 방법 `독점공개` 큰일꾼큰두부 2016.11.03 196 0
624 페북·우버도 따라한 구글의 `5 days 법칙` 큰일꾼큰두부 2016.10.17 259 0
623 상대방도 모르게 이미 내편으로 만들어라 큰일꾼큰두부 2016.10.07 257 0
622 The CEO guide to customer experience 큰일꾼큰두부 2016.09.26 221 0
621 판단 빠름, 실행력 강함, 그러나 남의 말 안 들음… 그대는 '알파 아재' 큰일꾼큰두부 2016.09.26 322 0
620 [Weekly BIZ] 식당 원가율 30% 법칙… 대부분 손익 분기점 큰일꾼큰두부 2016.09.23 259 0
619 낄낄낄, 부부싸움이 놀이가 됐다. 진짜 광고는 놀고 즐기는 콘텐츠다 큰일꾼큰두부 2016.07.28 267 0
618 스트라입스의 페이스북 광고 전략 큰일꾼큰두부 2016.07.25 538 0
617 [Weekly BIZ] '기술의 일본' 있어도 '경영의 일본'은 없었다 큰일꾼큰두부 2016.07.18 326 0
616 펫네임 경제학❹ 나이키가 ‘조던’을 강조하는 진짜 이유 큰일꾼큰두부 2016.07.15 324 0
615 [Weekly BIZ] 40여년간 '온리 원' 추구하다 보니 어느새 '넘버 원' 큰일꾼큰두부 2016.07.11 143 0
614 ‘존경 마케팅'으로 완판 행진 브랜드 로우로우 큰일꾼큰두부 2016.07.08 197 0
613 제이라이프스쿨 대표이신 이민호 대표가 페이스북에 쓴 글 file 큰일꾼큰두부 2016.07.07 307 0
» 비용 절감 가이드 - DBR 자료 큰일꾼큰두부 2016.07.04 200 0
611 기업의 문화란 큰일꾼큰두부 2016.07.03 89 0
610 미국 패션 유통의 이해 file 큰일꾼큰두부 2016.06.15 145 0
609 [Weekly BIZ] 일사불란한 팀플레이!… 구글 성공이 특출한 아이디어 때문인 줄 아나 큰일꾼큰두부 2016.06.08 113 0
608 [Book&Tip]⑥ 안 되는 가게는 없다, 돈 버는 가게의 5가지 시스템 큰일꾼큰두부 2016.05.24 141 0
607 스타벅스 출점 전략 secret 큰일꾼큰두부 2016.05.16 0 0
606 저성과자 압박은 불안감만 확산 성과목표 대신 학습목표 부여하라 큰일꾼큰두부 2016.04.11 191 0
605 비주얼 광고를 위한 최적화 큰일꾼큰두부 2016.04.04 198 0
604 디지털 유통의 승부처는 ‘배송’, ‘서점+수령거점’만든 아마존을 보자 큰일꾼큰두부 2016.04.01 71 0
603 밀크티로 340억원 거머쥔 ‘공차 신화’, 스포츠 테마파크 사업으로 돌아오다 큰일꾼큰두부 2016.03.28 374 0
602 발명·실행·시점 3가지가 맞아떨어졌을 때 혁신 일어난다 큰일꾼큰두부 2016.03.28 135 0
601 보고서 작성에서 보고까지… 오너십 육성의 기회다 큰일꾼큰두부 2016.03.28 270 0
600 패스트패션 업계가 당신에게 감추는 사실 5 큰일꾼큰두부 2016.03.24 101 0
599 [매경 MBA] 무능 vs 오만…CEO에게 뭐가 더 치명적일까? 큰일꾼큰두부 2016.03.21 102 0
598 출근길의 독서, 집 근처의 도서관···인생 항해를 풍요롭게 하는 항해사 큰일꾼큰두부 2016.02.26 494 0
597 [Weekly BIZ] 혁신은 디테일에서 시작 큰일꾼큰두부 2016.02.25 387 0
596 ‘혼자서도 잘해요’ ‘자율+관계+유능’ ARC공식이 성장을 깨운다 큰일꾼큰두부 2016.02.25 333 0
595 가난한 사람들은 공통적인 한 행동 때문에 실패한다. 큰일꾼큰두부 2016.02.21 196 0
Board Pagination Prev 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 16 Next
/ 16
위로