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Article at a Glance

업무 의욕을 고취시키는 저성과 직원 관리방법

①직원들이 의미와 가치를 찾을 수 있도록 도와라: 흡연 여성들은 임신 때문에 담배를 끊어도 금단 증상이 거의 나타나지 않는다고 한다. 금연이라는 목표가 중요하고 가치 있는 의미(태아의 건강)와 연결됨으로써 목표를 달성하는 과정이 힘들지 않기 때문이다.

②성과목표가 아닌 학습목표를 설정하라: 직원에게시장점유율 5% 향상이라고 말하지 말고시장점유율을 높이기 위해 필요한 세 가지 전략을 도출하라라고 말하는 것이 좋다. 학습목표는 결과물보다 효과적이고 체계적인 목표 달성 과정에 더 초점을 맞춘다.

③직원들이 각자의 역량을 발휘할 수 있도록 업무를 할당하라: 상사와 부하직원은 합의에 따라 업무목표를 설정해야 한다. 저조한 성과가 나왔다면 원활한 커뮤니케이션을 통해 저조한 성과의 원인으로 파악된 문제점을 어떻게 해결할지 의논해야 한다.

 

성과주의 인사제도가 각광받으면서 주요 대기업은 물론 증권사, 보험사, 공기업에서도 개인 성과에 따라 연봉과 승진에 차등을 두는 시스템을 도입하고 있다. 성과주의 인사제도에서는 직원들이 개인 및 팀의 성과평가 결과에 따라 일반적으로 세 그룹(고성과자-보통-저성과자; 핵심인재-보통인재-저성과자; A player-B player-C player )으로 분류된다. 저성과자로 분류된 직원들은 재교육, 이동 및 재배치, 처우 조정, 퇴출 등의 관리를 받게 된다. 문제는 이런 저성과자 관리 프로그램의 운영과정에서 저성과자 본인은 물론이고 저성과 직원이 포함된 팀이나 부서의 다른 직원도 영향을 받는다는 점이다. 잘못된 저성과자 관리 프로그램은 팀이나 부서 전체의 활력 수준을 떨어뜨린다. 이는 팀과 부서의 전체 성과는 물론이고 창의성과 혁신에도 부정적인 영향을 미친다.

 

즉 저성과자 관리 프로그램을 운영하는 과정에서 저성과 직원들의 감정(: 불안함, 초조함, 긴장감 등), 의욕, 자신감, 소속감 등의 심리적인 측면을 고려하지 않고는 그들의 가치를 최대한으로 끌어올리는 데 어려움을 겪게 될 수 있는 것이다. 저성과자들은 본인의 사회적 지위를 스스로 낮게 평가하고 자신이 가진 힘이나 영향력이 미미하다고 생각하는 경향이 있다. 자신감이 없고 스스로의 능력을 불신하며, 저조한 성과평가 결과를 본인 탓으로 돌려 자책하기도 한다. 성과평가 결과가 지속적으로 저조하게 나오는 상황에서도 본인의 무능력과 무기력함을 드러내고 싶지 않아서 주변에 적극적으로 도움을 청하지도 않는다. 소극적으로 뒤로 물러서기만 하다보니 본인이 맺고 있는 인간관계 및 사회적 네트워크로부터 받을 수 있는 도움과 유용한 정보조차도 활용하지 못한다. 그 결과 스스로의 무기력하고 무능한 이미지를 강화시키는 악순환이 일어나기도 한다.

 

저성과자 퇴출 방식의 부정적 효과

 

저성과자 관리 프로그램으로 잘 알려진 대표적인 기업으로 GE가 있다. 잭 웰치 전 회장은 Vitality Curve(Forced Ranking System)에 근거해 실적이 탁월한 상위 20% 임직원에게는 임금 인상, 스톡옵션, 승진 등의 방법으로 보상하고, 중위 70%는 상위 등급으로 상승할 수 있도록 격려하고 지원하며, 하위 10%는 퇴출시키는 방식을 채택했다. 잭 웰치는나의 주요 업무는 인재를 양성하는 일이었다. 750명의 핵심인재들에게 수분과 양분을 공급해주는 정원사 같은 역할이었다. 물론 잡초들도 뽑아줘야 한다고 말한 바 있다. 회사의 생산성과 효율을 높이고, 경쟁력을 확보·유지하기 위한 선택이었다는 의미다.

 

 

스탠퍼드 경영대학의 제프리 페퍼 교수는 이런 GE의 저성과자 퇴출 방식을 비판했다. 하위 10%의 저성과 직원들을 지속적으로 퇴출시킬 경우 남아 있는 직원들조차도다음은 내 차례가 될 수도 있다라는 불안감과 초조함을 느끼게 된다는 것이다. 불안하고 초조하며 긴장된 상태에서 사람들은 일반적으로 인지와 사고의 폭이 좁아지는 현상을 보인다. 이를위협-경직 효과(threat-rigidity effect)’라고 한다.

 

예를 들어 건물에 화재가 발생한 상황을 가정해보자. 건물에 불이 나면 사람들은 극도의 두려움과 긴장감을 느끼며 오로지 한 가지 생각에만 몰두한다. ‘어떻게 하면 이 건물에서 안전하게 빠져나갈 수 있을까?’ 이런 위기일발의 순간에 기상천외한 생각을 해내기란 거의 불가능하다. 불이 나면 대다수의 사람들은 일단 계단을 통해 건물을 탈출해야겠다는 생각밖에 하지 못한다. 똑같은 생각을 가진 사람들이 몰리기 때문에 화재가 나면 많은 사람들이 죽거나 다친다. 비록 화재상황만큼은 아니더라도 회사에서 퇴출될 수도 있다는 위기감은 상당 수준의 불안과 초조함, 긴장을 느끼게 하기에 충분하다.

 

이미 저성과자로 분류됐거나 향후 저성과자로 분류될 가능성이 있는 직원들은 자연히 고용불안감을 경험하게 되고, 이처럼 부정적인 감정에 지속적으로 시달리다보면 생각의 폭이 좁아지고 사고가 경직되며, 그 결과 업무에서 새로운 아이디어를 창출하고 시도하기가 어려워진다. 그저 늘 하던 대로 무리 없이, 실패 가능성 없는 안전하고 정형화된 방식으로만 일하려고 하게 될 뿐이다. 직원들의 창의성과 혁신의지를 저하시킬 가능성이 높은 GE의 저성과자 퇴출방식이 지속적인 혁신을 통한 회사의 경쟁력 제고에 과연 효과적인 방법인지 다시 한번 의문을 제기해볼 필요가 있는 것이다.

 

저성과자를 대하는 상사나 동료들의 태도

 

저성과 직원을 대하는 상사나 동료의 언사가 무례하고 모욕적인 경우를 목격한 경험이 자주 있을 것이다. 별 것 아닌 것처럼 넘어가는 경우가 대부분일 수 있지만 결코 간과해서는 안 되는 일이다. 모욕적이고 무례한 언사와 괴롭힘을 경험한 저성과자 당사자가 분노나 긴장, 두려움을 느끼는 것은 물론이다. 더 큰 문제는 가해자의 행동이 피해 당사자뿐만 아니라 이를 목격한 주변 사람들에게까지도 부정적인 영향을 미친다는 것이다.

 

한 연구 결과가 매우 흥미롭다. 직장 내의 무례하고 모욕적인 언행은 피해자뿐 아니라 목격자의 성과도 저하시키는 것으로 나타났다. 상사가 동료에게 가하는 언어적, 물리적 폭력은 피해 당사자는 물론이고 동료가 다른 동료에게 보이는 폭력적 언행을 목격한 사람들에게서도 같은 결과가 나왔다. 즉 직장 상사건, 동료건 무례하고 모욕적인 언행을 하는 것을 보는 것만으로도 큰 스트레스를 받는다. 저성과자에 대한 무례하고 모욕적인 언사의 부정적인 여파가 팀과 부서 전체에까지 미칠 수 있다는 의미다. 같은 연구에 따르면, 특히 모욕당하는 사람이 가까운 동료일수록 업무성과가 현저하게 저하되고, 부정적인 감정과 공격적인 생각이 월등하게 증가한다. 더욱이 복잡한 사고와 정보처리가 요구되는 지식근로자의 경우 직장에서 일어나는 무례하고 모욕적인 일을 관찰하는 것만으로도 업무 흐름에 상당한 방해를 받을 수 있고, 원래의 업무 흐름으로 복귀하는 데에도 적지 않은 시간이 걸린다는 연구결과가 있다.


미국의 유명한 비즈니스 매거진 <패스트 컴퍼니(Fast Company)>에서 2008년 금융위기 이후 직장인 900명의 심리 상태를 조사했다. 특히최근 1년간 상사가 불같이 화를 내는 것을 본 적이 있는가?’ 하는 질문에 60%의 응답자가그렇다고 답했다. ‘상사가 화를 낼 때 어떻게 하고 싶은가?’라는 질문에는 50%의 응답자가울고 싶다’ ‘짜증난다또는뭔가를 던지거나 때리고 싶다고 답했다. ‘미꾸라지 한 마리가 온 웅덩이를 흐려놓는다’는 속담이 있다. 저성과자에 대해 무례하고 모욕적인 언행을 하는 상사나 동료는 조직 내에 적대감과 부정적인 분위기를 고조시키는 악순환의 출발점이 될 수 있다.


 


그렇다면 저성과 직원의 성과를 향상시키고 이들의 인적자원으로서의 가치를 최대한으로 끌어올릴 수 있는 방법에는 어떤 것이 있을까?


 


업무 의욕을 고취시키는 저성과 직원 관리방법


 


의미와 가치를 찾을 수 있는 목표


우리는 인생에서 가장 중요하고 가치 있다고 여기는 일을 할 때 에너지를 느낀다. 내가 하고 있는 일이 의미 있다고 생각할 때 집중할 수 있고, 어려움이 닥쳐도 인내할 수 있다. 흡연 여성들은 임신 때문에 담배를 끊어도 금단 증상이 거의 나타나지 않는다고 한다. 금연이라는 목표가 중요하고 가치 있는 의미(태아의 건강)와 연결됨으로써 목표를 달성하는 과정이 힘들지 않기 때문이다. 그렇다면 저성과자에게 업무의욕을 불러일으킬 수 있도록 목표에 의미와 가치를 불어넣는 방법에는 무엇이 있을까?


 


사람들은 추구하는 목표가나 한 사람의 성공을 위한 것이 아닌 더 많은 사람들에게 의미와 희망을 줄 수 있는 경우 더 큰 의욕을 느낀다. 한 예로, 미시간대 연구팀은 대학 발전기금 모금을 위해 졸업생에게 전화 연락 업무를 담당하는 직원을 대상으로 실험을 진행했다. 전화 연락을 담당하는 직원들은 평소 주당 평균 1시간47분의 통화, 주당 평균 411달러의 모금 성과를 보였다. 그런데 어느 날 사무실로 직접 찾아온 학교의 학생들로부터 감사인사를 듣게 됐다. “여러분들께서 최선을 다해 모아주신 대학 발전기금으로 장학금을 받아 학업을 유지할 수 있게 됐습니다. 정말 감사합니다.” 그 후 직원들의 성과는 놀라운 발전을 보인다. 주당 평균 4시간20분 통화, 주당 평균 2083달러의 모금 성과를 냈다. 통화 시간은 2배 이상, 모금액은 5배 가까이 늘어난 것이다. 자신이 하는 일이 단순히 전화 돌리는 일이 아닌 학생들의 미래에 중요한 기여를 하는 일이라는 의미와 가치를 찾을 수 있었기 때문이다. 혹시 저조한 성과의 원인이 목표에서 의미와 가치를 찾지 못하기 때문 아닐까? 먹고살기 위해, 퇴출되지 않기 위해 억지로 하는 일에서 의미와 가치, 보람을 찾기란 거의 불가능하다.


 


스티브 잡스는 2001년 첫 번째 애플스토어를 개장할 때물건을 팔려고 하지 말고 고객들에게 꿈을 팔라고 직원들에게 주문했다. 그는맥북이나아이폰이라는 물건 자체보다는 사람들의 잠재력을 발현시킬 수 있는 도구를 개발하는 데 자신의 열정을 쏟아부었고, 이 같은 의미와 가치를 직원들도 공유하기를 바랐다. 아이폰을 개발하게 된 이유도 비슷하다. 컴퓨터 사용자들을 자세히 관찰해보니 어린아이들이나 노인들은 손가락 놀림이 재빠르지 못해서 마우스를 더블 클릭하는 것을 매우 어려워했다. 그러다보니 이들은 자연히 컴퓨터에서 멀어지더라는 것이다. 이들처럼 IT와 컴퓨터 기술의 혜택에서 소외돼 있는 사람들이 손가락 하나만으로도 자유자재로 활용할 수 있는 도구를 만들어 이들의 숨은 재능과 잠재력을 충분히 발휘할 수 있도록 하자는 것이 아이폰 개발에 대한 스티브 잡스의 비전이었다. 매일 하는 일상적인 업무지만 그 안에서 더 많은 사람들, 더 나은 세상을 위해 내가 무엇인가를 하고 있다는 의미와 가치를 발견할 때 더욱 의욕적이고 열정적으로 일할 수 있는 에너지를 얻는 것이다.


 


목표에 대한 관점: 성과목표 vs. 학습목표


목표를 바라보는 관점을 어떻게 설정하느냐에 따라서도 저성과 직원의 의욕과 에너지 수준에 영향을 미칠 수 있다. 목표는 성과목표(performance goal)와 학습목표(learning goal)로 나눠 생각해볼 수 있다. 보통매출액을 두 배로 신장시키라든지시장점유율을 5% 향상시키라와 같이 구체적인 성과지표를 달성해야 하는 경우를 성과목표라 한다. 이는 우리가 흔히 알고 있는 목표설정 방식이기도 하다. 그런데 문제는 성과목표를 제시만 해주고 이 목표를 달성하기 위해 꼭 필요한 지식이나 전략적 방법을 직원들이 알고 있는지에 대해서는 회사가 무관심한 경우가 태반이라는 것이다. 직원들에게스스로 알아서 달성해오라는 식이 대부분이다. 그러고 나서 목표 달성에 실패하면 저성과자라는 낙인을 찍는다. 이처럼 성과목표는 직원들로 하여금 가시적인 성과를 도출해야 한다는 압박감을 느끼게 한다. 직원들은 주어진 목표를 달성해야만 자신의 가치가 높아지고, 실패했을 경우 자신의 가치가 땅바닥으로 떨어질 것 같아 노심초사하게 된다. 이런 상황에서 직원들은 현재의 능력으로 능숙하게 처리할 수 있는 업무만 맡으려고 하고, 새로운 업무를 맡았을 때 흥미와 도전의식을 느끼기보다는 걱정과 두려움이 앞설 수밖에 없다.


 


지난해 배기가스 조작 사태로 경영위기에 처한 폴크스바겐 사례를 통해 성과목표만을 지나치게 강조했을 때 어떤 부정적인 결과가 초래될 수 있는지를 여실히 볼 수 있다. 마틴 빈터콘 폴크스바겐그룹 전 최고경영자(CEO) 2012 3월 스위스 제네바에서 열린 모터쇼에서이산화탄소 배출량을 2015 3월까지 30% 감축하겠다고 공헌한 바 있다. 폴크스바겐 직원들은 빈터콘 전 CEO가 무리한 목표를 설정했기 때문에 이산화탄소 배출량 데이터를 조작할 수밖에 없었다고 증언했다. 구체적이고 가시적인 성과지표가 일방적으로 제시되면 직원들은 압박감과 스트레스에 시달리며 더 심할 경우에는 비윤리적이거나 불법적인 행위까지 저지르는 것을 볼 수 있다.


 


학습목표는 성과목표와는 매우 다른 관점에서 목표를 바라본다. 가시적인 성과목표를 달성하기 위해서는 적절한 지식과 전략적 아이디어가 필수적이다. 중요한 지식을 탐색 및 습득하고 그에 기반해 전략적 아이디어를 도출하는 것을 목표로 설정하는 것이 바로 학습목표이다. 예를 들어 성과목표는시장점유율을 5% 향상시키라고 제시하는 반면 학습목표는시장점유율을 높이기 위해 필요한 3가지 전략을 도출하라는 방식으로 말한다. 학습목표는 결과물보다 효과적이고 체계적인 목표달성 과정에 더 초점을 둔다. 토론토대 연구팀이 MBA 학생들을 대상으로 성과목표와 학습목표의 차이를 경영 시뮬레이션 게임을 사용해 조사했는데, 그 결과가 매우 흥미롭다.


 


● 학습목표를 부여받아 일을 수행한 경우 성과목표를 정했을 때보다 시장점유율이 2배 가까이 증가했다.


● 학습목표가 부여된 경우 철저한 시장조사와 정보획득에 노력을 기울이고, 다양한 분야의 지식을 탐색하고 습득하려는 노력을 보였다.


● 학습목표가 부여된 경우 사람들의 자신감이 높아졌다. 막연하게 스스로 알아서 하는 것이 아닌 구체적인 시장정보와 지식, 전략에 근거해 목표에 접근하기 때문에 목표를 달성할 수 있다는 확신이 강해진다.



학습목표가 부여되면 도전적인 업무에 흥미를 느끼고 새로운 경험을 즐겁게 받아들이며, 자신이 발전하고 성장하고 있다는 느낌을 받기 쉽다. 목표 달성 과정에 더욱 다양하고 창의적인 방법을 동원하기도 한다. 따라서 효과적인 목표 설정 방법은 우선 학습목표를 먼저 부여하고, 필요한 지식이 충분히 습득되고 전략적 아이디어가 구축됐다고 판단되면 그때 구체적인 성과목표를 제시하는 것이라 할 수 있다. 혹시 성과목표만을 강조하고, 목표달성 과정에 꼭 필요한 지식과 전략은 간과하고 있는 것은 아닐지 생각해볼 필요가 있다. 가시적인 목표치를 달성해야 한다는 압박감과 스트레스가 직원들의 자신감을 떨어뜨리는 것은 아닌지, 필요한 지식을 습득하고 전략을 세울 시간조차 주지 않고 성과지표만을 앞세우다보니 체계적이지 못한 방법으로 일을 추진하다가 목표를 달성하지 못하고 저성과자로 분류되는 것은 아닌지 다시 한번 되짚어보면 어떨까?


 


역량을 발휘할 수 있는 업무 선정


직원의 성과가 좋지 않을 때 혹시 스스로의 역량을 잘 발휘할 수 있는 일을 맡지 못한 결과가 아닐까 의심해봐야 한다. 상사들 중에는 부하직원이 역량을 발휘하기 어려운 업무를 맡겨놓고 도움을 주기는커녕 감시, 감독만 하는 사람들도 있다. 이들을 가리켜실패설정증후군(set-up-to-fail syndrome) 상사라고 한다. 이들은 부하직원이 실패할 수밖에 없는 상황과 조건을 만들어놓고 감시하고 비난하기만 한다. 이렇게 되면 부하직원들은 자신감을 잃기 쉽고, 상사가 자신을 불신하고 있다고 느껴 업무를 수행할 때 불안하고 초조하다. 때로 부하직원이 실수를 저질렀다든지 성과가 이전보다 저조할 경우, 상사는 도움을 준다는 의도로 더욱 가까이에서 그 부하직원을 관찰하고 구체적으로 지시사항을 내리며 결정사항을 일일이 보고해 검토 받도록 한다. 이처럼 부하직원의 성과향상을 돕고 실수를 예방하고자 하는 상사의 좋은 의도와 행동이 부하직원에게는 자신감을 잃게 만들고 감시 당하고 있다고 느끼게 만들기 쉬운 것이다. 실패설정증후군을 예방하기 위한 방법으로 만조니(Manzoni)와 바르수(Barsoux)가 제안한 다음의 5단계 접근방식을 살펴보자.


 


1단계: 문제점을 논의하기 위한 미팅을 가진다. 가급적이면 회사 밖으로 나가 편안한 분위기에서 미팅을 가지고, 일방적인 비난과 질책을 위한 시간이 아니라는 사실을 명확하게 설명한다.


2단계: 상사와 부하직원 쌍방이 서로의 문제점에 대해 솔직하게 이야기를 나눈다.


3단계: 부하직원의 저조한 업무성과의 원인이 상사에게 있지는 않은지 이야기를 나눈다. 상사는 본인의 행동과 태도가 부하직원의 업무수행에 부정적인 영향을 미치지는 않았는지 부하직원에게 물어본다.


4단계: 상사와 부하직원의 합의에 따라 새로운 업무목표를 설정한다. 저조한 성과의 원인으로 파악된 문제점을 어떻게 해결할지 의논한다.


5단계: 상사와 부하직원이 앞으로 더욱 개방적으로 커뮤니케이션 하기로 합의한다.


 


저성과자 관리 프로그램을 운영하는 데 있어 직속 상사의 역할은 특히 중요하다. 미국의 금융회사인 선트러스트(SunTrust)의 경영진은 30개 지점으로부터 직원성과관리 내용을 정기적으로 보고받는다. 보고 내용에는 지난 평가기간에 C를 받은 직원들 중 저성과자 관리 프로그램에 속한 직원의 수, 최근에 성과가 적정수준으로 향상된 직원의 수, 더 적합한 직무로 이전 배치된 직원의 수, 이직한 직원의 수, 또는 성과 향상 없이 남아 있는 직원의 수 등에 대한 상세한 자료가 포함돼 있다. 또 선트러스트는 중간관리자 보너스의 20%를 부하직원 관리목표 달성 여부에 근거해 결정한다. 이 목표에는 저성과자 관리목표도 포함돼 있다. 저성과 부하직원의 성과 향상을 위해 상사가 어떤 노력을 기울였는지에 대해 최고경영진이 꾸준한 관심을 보이고 조언을 아끼지 않았다. 이는 효과적인 저성과자 관리 프로그램의 성공적인 정착과 운영에 결정적인 역할을 했다.


 


성과주의 인사제도는 직원 및 팀 간의 경쟁을 유도해 기업성과를 효과적으로 증진시키는 방법으로 알려져 있다. 동시에 조직 내 경쟁을 과열시켜 상호협력 분위기를 저해하고, 저성과자들을 비롯한 직원들의 불안감과 스트레스 수준을 높이는 부작용 또한 지적되고 있다. 저성과 직원들의 심리적 불안감과 초조함은 본인 외에 주변 동료들에게도 전염돼 팀과 부서 전체의 창의성과 혁신 의지를 저하시킨다. 따라서 저성과 직원들이 다시금 의욕을 가지고 성과 향상 노력에 매진할 수 있도록 하는 저성과자 관리 프로그램이 더욱 중요하다. 본인의 역량을 십분 활용해 가장 자신 있게 수행할 수 있는 업무를 맡을 때, 업무를 수행하는 과정에서 상사가 나의 역량을 신뢰하고 지지를 보내줄 때 저성과 직원들은 자신감과 확신을 가지고 업무에 적극적으로 임할 수 있다.


 


업무목표가 나 한 사람의 성공만을 위한 것이 아닌 더 많은 사람들에게 도움을 주는 의미와 가치가 있는 것일 때 저성과 직원들은 새로운 의욕과 활력을 경험할 수 있을 것이다. 또 목표달성을 위해 필요한 지식을 습득하고 전략적 아이디어를 도출하는 과정을 강조하는 학습목표가 설정될 때 더욱 체계적인 방법으로 자신감을 가지고 궁극적으로 성과목표까지도 성공적으로 달성할 수 있게 된다. 저성과 직원들이 되찾은 업무 의욕은 주변 동료들에게까지도 옮겨져 팀과 부서에도 새로운 활력을 불어넣을 수 있으며, 이는 성과주의 인사제도를 성공적으로 정착시키는 데 중요한 기여를 할 것이다.


 


이승윤 홍익대 경영학과 교수 syrhee@hongik.ac.kr


 



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602 발명·실행·시점 3가지가 맞아떨어졌을 때 혁신 일어난다 큰일꾼큰두부 2016.03.28 135 0
601 보고서 작성에서 보고까지… 오너십 육성의 기회다 큰일꾼큰두부 2016.03.28 270 0
600 패스트패션 업계가 당신에게 감추는 사실 5 큰일꾼큰두부 2016.03.24 101 0
599 [매경 MBA] 무능 vs 오만…CEO에게 뭐가 더 치명적일까? 큰일꾼큰두부 2016.03.21 102 0
598 출근길의 독서, 집 근처의 도서관···인생 항해를 풍요롭게 하는 항해사 큰일꾼큰두부 2016.02.26 494 0
597 [Weekly BIZ] 혁신은 디테일에서 시작 큰일꾼큰두부 2016.02.25 387 0
596 ‘혼자서도 잘해요’ ‘자율+관계+유능’ ARC공식이 성장을 깨운다 큰일꾼큰두부 2016.02.25 333 0
595 가난한 사람들은 공통적인 한 행동 때문에 실패한다. 큰일꾼큰두부 2016.02.21 196 0
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